本刊记者 刘华

中国医学科学院阜外心血管病医院(以下简称阜外心血管病医院)称得上是目前国内最好的心血管病医院，其医院信息化建设也屈指可数。尤其是在201 2年1 1月医院率先通过国家信息安全等级保护三级评测，提前三年完成卫生部关于医院信息安全等级保护工作的要求，使得医院安全运营又上了一个新台阶。只有医院信息化建设达到一定程度，对安全产生新的需求，其建设才会如此迅速有效。

医院信息化建设已让人印象深刻，而医院信息化建设的领头人，信息中心主任赵群独具一格的管理理念更让人眼前一亮。在赵撵眼里，信息化建设不再局限于战术实施，也不仅仅是医院战略的支撑，而是参与到医院战略部署之中，是战略的一部分。无论是在医院信息化建设过程中，还是在团队的管理中，无不体现他的战略思想。

1信息化是医院战略部署实施的实现过程

有人说，信息化是医院提高医护质量的技术支撑。对此，赵群并不完全认同。他说：信息化的确是一种支撑，但不仅限于支撑，信息化是医院战略目标的一部分，是医院战略在信息化层面上的战术分解。

医院的战略目标看似与信息化没有关系，但经过分解，我们就会发现，信息化已然渗透到医院建设的方方面面。在新一轮的医院等级评审中，信息化建设对医院的战略意义已然凸显。在评审项目与监测指标中，与信息化直接相关或间接相关的条款很多，覆盖面之广，业务触及之深，都说明信息化不仅仅是一个支撑，更多的是对战略的一种参与。

从阜外心血管病医院的信息化建设过程，也可探知一二。医院信息系统自2002年赵群担任信息中心主任起，开始以核心信息平台自主研发为建设原则、以满足临床需求为出发点进行建设。当时由于流程不顺，已给医院门诊及住院带来很大的问题。最直观的感受便是门诊的拥挤熙攘。医院的门诊楼建于上个世纪八十年代，当时设计的接诊人数是按天计算，一天约为300人，高峰期500人，到2002年，医院门诊人数达到1500人，门诊大厅嘈杂混乱、拥挤不堪，为患者及医护人员带来诸多不便。医院班子在当时的情况下将改善门诊就医环境，解决患者看病难的问题制定为医院发展战略。面对此种情况，选择只有两种：重建新门诊大楼或利用信息化手段理顺流程，加强管理。在赵群的建议下，院领导选择了后者。经过一系列系统流程梳理和重建后，不仅解决了当年的门诊接诊能力不足的问题，而且至今，门诊大厅每天的接诊人数在3000人左右，依然井然有序。信息化的作用由此更为直观地展现在管理者面前，也为医院一把手更加关注信息化、信息中心更具有话语权奠定了基础。从这个角度而言，信息化的战略目标已经达成。

医院的信息化建设采用国内少有的以自主研发为主、外包为辅的模式，这也是出于战略考虑。作为一家国家重点三级甲等专科医院，信息化建设在很多方面与综合医院有所不同，个性化需求会很多。例如医院医用高值耗材收入占了医疗收入的55％以上，而其他综合医院耗材收入不过占总收入的百分之十几。类似这种小众市场，感兴趣的厂商很少，因此赵群带领信息中心研发了耗材管理系统。这是一个起点，在此之后，他将医院重要的核心系统，如CIS、MlS等核心平台掌握在自己手中，而将外围业务系统交与厂商开发。这种管理模式，除了满足个性化需求，速度快，节省成本外，还可以不受限制地选择优质外周系统，同时避免集成及特殊情况下的应急响应问题，保证系统不受干扰，医院业务得到强有力的支撑。

经过多年的努力，目前，医院已建成一套以电子病历为核心，信息高度集成、流程严格控制、知识系统完备、具备事前控制能力及医疗成本控制体系，符合心血管专科医疗特色的信息化支撑平台，达到了卫生部《电子病历系统功能应用水平分级评价标；隹》五级，贯穿了患者从门诊到住院的每一个就医环节。再加上三级等保测评的通过，医院的系统流程稳定、安全都达到了一个新高度。对此，赵撵却很谨慎：信息化建设是永无止境的。虽然目前已能满足当前医院发展的核心需要，但各类需求也呈井喷式增长态势，只要有合理需求，就不断会有新的任务。而信息化的发展，必将是越来越向医院的核心靠拢，所有工作都是围绕核心竞争力来开展的，它的战略性愈加凸显。

2 CIO的战略意识

信息主管的战略意识体现在两个方面：一是对临床医护人员及各职能部门的需求管理，二是团队的执行力。赵群认为：需求管理是C10战略思想的体现，而信息化建设则是团体作战的结果。在实际工作中，医护人员的需求细小而琐碎，如果个个满足，恐心有余而力不足：若置之不理，则信息化建设难以实现初衷。为此医院组建了虚拟的信息化战术决策部门，并将决策时间点提到信息化技术论证之前，所有需求都需要该部门论证后方可继续。该部门主要由三类成员组成：职能处室、临床业务专业管委会和信息技术部门。其中，职能处室主要负责方针的制定和方案的审核；临床业务专业委员会主要负责对专业临床业务进行梳理，并为信息技术部门提供医疗专业技术指导；信息技术部门负责将管理标准和临床技术标准相结合，使用信息化手段执行落实方案。在信息化建设过程中，各部门分工合作，通过建立例会机制来进行部门间的组织协调，该机制的执行为临床知识的信息化应用提供了畅通有效的渠道，为信息化建设提供了有力保障，解决了需求鉴别的难题。

需求管理解决之后，团队建设也有了新变化。有着EMBA教育经历的赵群在自己部门面临工作无序、奔波不停却效率低下的窘境时，将IT服务管理标；隹一IS020000引入团队管理。

2007年，赵群开始推行f丁服务管理理念，在国内率先实行mL。信息部还自主开发了相配套的lT服务软件。按照lT服务管理理念，赵群把信息中心下属各部门按照运维流程划分为一线服务(呼叫中心)、二线服务、三线支持、问题管控、变更管理、发布管理、配置管理等7个角色，部分部门身兼多重角色，部分角色由多个部门共同承担。

一线服务部门主要负责接听求助电话，解决部分简单问题及操作指导：二线服务部门的现场能力较强，主要负责必须现场解决的问题；三线支持部门主要是研发部门，负责软件开发，也负责处理一些二线人员解决不了的复杂技术问题；问题管控部门负责定期分析运营情况，着手解决潜在风险；变更管理部门则负责各项目实施前的需求调研、方案组织、研发及测试工作：发布管理部门负责各项目的实施管理工作；配置管理部门负责各IT基础设施的信息整理及维护工作。经过几年运行，阜外心血管病医院信息中心的管理逐渐从混乱变得有序。赵群自豪地说：一旦遇到问题，信息中心就会按照相应处理流程自动进行运转。即使出差，也不必担心。

有了好的工作思路，好的管理方法，能否发挥应有的作用，关键在于执行。因此，在lT服务管理之外，赵群更注重团队文化的打造。他说：阜外医院前身是军队医院，因此服从命令是第一要义。在此基础上，一个成功的C10还要做到“智、信、仁、勇、严”，并营造出和谐、进取、严谨、创新的团队文化和工作环境。而在团队成员的选择上，他说：相比较技术而言，我更注重人员价值观。从招人、育人，再到留人，赵撵会重点培育人员与团队的合作意识、服务意识，以及自我学习和发展能力。整个团队在这种氛围中紧密协作，有序运行。

在信息化技术日新月异的今天，如何能够在纷繁的技术细节、管理细节、流程细节、操作细节中脱身，明确目标、制定计划、带领团队付诸实现，是成功的关键。相信在这样一位具有战略眼光的管理者的带领下，他们还会有更加出色的表现。